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施耐德电气 学习发展经理为您解析销售数字化赋能

施耐德电气 学习发展经理

赵林

赵总,您好!请介绍下您公司核心业务和销售模式、销售队伍规模等情况?

我们公司是全球知名的数字能效专家,核心业务是低压电器、中压、工业控制数据中心等,我们的模式是以to B模式为主,通过项目和分销的模式,服务于建筑数据中心、电子、石油石化、水处理、轨道交通等各个核心的基建类的行业,我们销售队伍的规模有1000人左右。

嗯嗯,收到。咱们公司销售队伍发展和人才培养方面经历过怎样的过程?

我们公司进入中国本土的市场有30年的时间,从最开始的0到现在100多亿。我们销售队伍和人才培养经过了一些过程,首先从一人打天下,个人的英雄主义到需要老带新,或者是说用团队作战的这种方式。在人才培养的方面我们通过两种方式,一个是去买,另外一个是建设。

对于一些新的市场,我们本身没有储备的,或者是没有覆盖到的部分,那我们更多是用买的这种形式,通过对外的招聘。对于我们自己内部,在建设这块儿,我们有非常清晰的不同销售类型的画像,通过项目型的,渠道型的,大客户型,销售的leader,我们都有对应的画像。今年开始对我们的数字化销售进行画像,有了这样一个画像以后,就可以针对不同场景的销售角色,给每一类销售一个学习地图。

另外我们也会跟公司整体的战略做一些对接,比如我们自己也在推三角模型,是打破以前的业务边界,更多的是用更敏捷的方式来实现业务的增长。在这一部分,我们也有跨智能方式的培养。

说到培养模式,我们有一个比较经典的3E模型,那就Education Experience Exposure。Education是通过统的上课看书,学习这个模式,Experience是通过实际的工作和经验,在工作中学习。Exposure就是在工作中曝光,可能还有一些这种教练辅导的这种方式,包括跟一些高管的对话等等,全方位的对人才培养。

刚才听到您说的,发现确实做了很多学习项目。那么,您曾经做过哪些销售组织赋能类项目?解决了什么样的问题?

我们公司还有一些不同的人才培养的项目,比如针对年轻人才的管培生项目,基层领导的管理者项目,还有高管级别,包括跨国家级别的人才培养项目,也会放到整体的培养计划中来。

对于传统的销售组织,我们会对团队做一些团队融入的工作法,加强彼此的理解和团队的认同,那么团队战斗力也有一些这种战斗力的工作法,让大家理解战斗力是什么,通过哪些方面来加强提升个人的战斗力,团队的战斗力。还有前面提到的传帮带的模式。一个赋能的项目就是激励老员工通过当师傅的积极性和成认可感,同时也促进新员工的快速成长。

我们去年也做一些整体战略的赋能。公司号召每个BU都要做三年业务战略的梳理,让大家理清现状,找到未来的方向和使命,明确愿景,而且要落实各个团队的任务清单。同时还有一些我们公司独特的管理项目,比如针对我们设计院销售的,有全国销售一盘棋的赋能组织、结构的变化、愿景、角色等等。

同时,我们公司这两年转型做数字化,对于数字化销售,我们针对销售的战略重点,针对性的做一些智能类的项目。这两年也在更新我们的学习地图,在以往的传统销售的能力这个基础之上,我们现在也在更新,如果是转型数字化销售,应该具备的作为咨询的能力这一部分的搭建,我们也会对不同的事业部销售根据不同的级别做一些课程的覆盖,再做针对性的复盘。

在中间发现有一些薄弱的部分,我们可能也会加一些小菜。整体来说都是服务于我们要做数字化这个方向的转型,同时,我们学习的模式上,大家有互相比学、赶超的方式来提升。另外在一些特殊的情况,比如疫情之后,疫情以及后期,我们是有组织和团队做一些激活,组织团队连接的赋能唤醒能量。

哪个项目您认为最典型或者说最成功?

从最典型的角度上来说,现在我们这个数字化赋能,目前来说是做的还是比较成体系的。

具体可以说说数字化转型的项目吗?比如为什么发起这个项目?这个项目是如何设计及运营的?

这个项目和我们的战略重点是有关的,我们今年的一个重点,是要加大在覆盖行业应用能力和数字化投入。我们在面临数字化转型有一些明显的差距,在销售端,有市场的影响力,销售技能等,包括一些项目的操作方面都有明显的差距。

另外,我们公司这几年转型要做数字化的领导专家和数字能效管理专家,那么几年前我们就升级了我们的产品,我们产品再到客户,从触点和硬件这里呢,就已经实现了数字化,这几年通过前端销售,数字化的产品销售数字推动下,我们在数字化的产品销售营收方面,已经得到了一定的提升,那么,在接下来我们还需要在其他方面做一些深化。

基于大家已经初步试水,卖过数字化,那么后续我们怎么样能够更好地把数字化卖好,稳住这个业绩,以及提升到客户的运营分析以及咨询的业务。我们今年的重点就是销售的数字化能力培养和建设,那么我们也是对销售进行一个数字化销售的人才画像,我们提取出来一个H能力模型。

我们总部有个销售大学,他们和我们的战略合作伙伴的一家咨询公司,联合开发了一门针对数字化时代服务咨询这样的角色转型,一系列课程。这一系列的课程和我们H的人才模型也是相关联的,同时也是和我们的能力地图完美的契合和挂钩的。

除了必备的销售技能,专业的技能,我们也加入了数字化的能力,同时去做客户关系的开发。咨询顾问的这个能力也做了一个拔高,销售资深软件也跟战略,能够深入获得见解。

非常体系化的做法。做完这些之后,各干系人反馈如何?有什么评价?

具备了数字化的技术能力,加上一个咨询的能力拔高,那么大家从传统的销售开始变成需要去做一些分析,甚至行业的研究,这样的销售同时也需要有自己独特的见解。在这个基础之上,他们需要跟我们客户展开另外一个维度的沟通,能够把客户的战略重点和我们自己的价值主张,做一个完美的结合。这就是推动我们数字化销售的一个转变,简单来说,就是一个H的模型,除了有传统专业的能力技术之外,还具备数字化能力,咨询的能力。

目前各干系人的评价还是不错的,我们推行了第一节升级课程,已经有不少的销售过来上课,在推第二次课程的时候,明显发现就是大家来上课的热情比以前提升了。甚至有一些地区的管理者也在报名,参加我们的课程。所以,大家对这个体系、这个方向还是比较认同的。

了解。这么一套组合拳,打下来,我们的人才发展或学习发展的项目在业务端有什么明显的体现嘛?比如助力业务增长了多少?

项目本身就是比较前瞻性的,势必有一些同事接受度相对弱一点,那么也必然会有一些先锋队员,目前我们也在培养先锋,那么,让那里观望的人更多地转化成先锋,从而影响到可能偏保守的一群人。

前几年我们的业务没有做转型的时候,数字增长有变缓过。这两年又已经重启往双位数增长的一个态势。虽然去年受到疫情的影响,但我们整体还是正增长,今年就出现了一个明显的反弹。今年上半年,我们整体的业绩,全国大概有达到30%以上的业绩增长。

我们现在也在赋能业务合作伙伴,帮助他们去提升他们的业务能力、组织的效率等等。

可喜可贺呀,非常傲人的成绩。您认为这个项目成功的关键是什么?有什么特别心得和体会?

第一个是我们的战略是比较前瞻性的,而且是方向正确的。我们的战略是非常清晰的,而且是上下统一,大家每年每季度都会跟不同的事业部,甚至全员去沟通战略方向。

第二个我们所做的工作,能力的培养也是跟业务的方向是一致的,也是非常系统和体系化的,在这样一个大的背景之下,所做的行动计划也能够得到大家的支持和响应。

第三个就是我们在做这个项目的过程中,也有各个部门的支持,就是大家要齐心协力。我们总部赞助也是非常重要的,公司从战略上投入会有一定的支持,去联合去开发项目,每个事业部的积极的分子集中在一起,保证项目能够顺利地实施下去。

第四点就是结合中国本土的一些特点,我们要适应中国本土的市场情况,倾听我们内部的客户的声音,及时对我们的项目做一些调整,同时也去做一些案例的补充,能够帮助他们更好的把一些学习的项目落地,我们的事业部落地实践能力是非常强的,能够很快在重点学习项目之后做有针对性的复盘,接下来也会大规模的去推展。

对于销售赋能,您推崇的核心理念和方法是什么?

第一个,对于销售的组织,要非常的了解他们,因为做销售真的都是对这个市场,对人性的洞悉是非常强的,而且我们的员工都不是小白,即使是新招的员工,也至少有3-5年外部的销售经验。如果只是单纯的给他上一个标准的菜单,那么对于这样程度的学员来说,接受度并不一定是非常的高。所以要非常了解他们所处的市场,生存的环境,他们客户的情况,甚至每天的工作状态。

第二点是我们要把高度给拔上去,因为销售,他们的业务目标要求他们更多的聚焦在短期数字上,那么我们推着他,他才会做三年到五年的规划。我们要给他足够的拔高,要让他突破时间的限制,突破一些地域的限制,和战略能够结合起来,上下统一去主导理念,推着他们去往这个方向去执行。

第三个,就是要接地气,简单来说就是要真的关心和解决他们的问题,对于销售来说,每天都会面临非常多的情形,怎样能帮助到他实现他的目标,要对课程内容做灵活的调整。同时要结合他们的案例,帮助他们实际的工作,对知识性框架性的东西运用案例讲清楚,甚至陪伴式的帮助他们,客户跟进的复盘等模式,就是我们目前来说用的比较多的方法。

另外一种方法就是我们自己的这些销售用内部分享的方法,做的比较好的,让他们把这些案例拿出来做分享。

嗯嗯是的,培训也应该以客户为中心来操作。那么当疫情卷土重来,销售培训赋能有什么特别的应对策略和方法吗?

在疫情刚来的时候,为一些组织和团队做了激活的赋能,疫情期间,在特别严重的时候大家都不能出门,是我们很好的推广线上学习的时机。我们同时做了两件事,第一件事,是把我们以前传统的培训线上化了。第二个,把这些课程资源也是集中在家办公的时候,在销售端做了一些宣传和培训课程。

所以疫情的期间,反而让一些销售的作战的团队积累了很好的知识,包括也在推广这种线上的学习方式。

对于未来,您觉得销售赋能的发展趋势会是怎么样的呢?

第一个,形式上,是线上和线下是共同进行的,那么线上的这个部分可能是会非常多。

第二个,就是要跟公司的战略要保持非常的一致。

第三个,这变化比较多,未来这种定制化的,比较灵活性的,实战型并关注和解决问题的赋能方式会非常有效。

第四个,我们现在是在一个信息化的时代,对于一些非常基础的知识和技能,通过在线的这种模式,可以让大家比较容易的获得。我们在赋能的具体实现的过程中,更多的可能以知识,技能加上练习的一个模式,让他们自主的去获得一些知识和技能的部分。

最后,请您给学道家塾·铁军工坊的发展提几条建议?

我们学道家塾铁军工坊是非常专业的,也非常用心,资源非常丰富。我可能只有一条建议,就是因为我们前前后后组织了这么多的整理和分享,希望能够把这些内容传承,再利用。咱们这个社群可以线下,通过给不同的小伙伴发一些征稿。

可以通过征稿的形式收集大家的案例,模型,编辑成文章发布出来,大家能够迅速查阅,并且把这个资源利用起来。非常感谢学道家塾的邀请,再次感谢,谢谢大家的倾听。

非常感谢,赵总的时间。我们相信您的分享非常有价值,也将会给各位塾亲非常大的启发和帮助!再次感谢您!



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